消时乐总经理李学锋先生

营销专家方刚:渠道粉丝化,粉丝渠道化?

2018-05-05 09:31:42

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◎ 方刚

∙ 实战营销专家 ∙

 

以下内容根据方刚老师在粉丝研究院FBI授课内容记录整理:

在过去的一段时间里,我一直在思考:B端组织和C端组织、B端产品和C端产品的区别和样子。

关于B端组织和C端组织、B端产品和C端产品之间,我一直想找出一个清晰的或者有规律的逻辑。甚至我在想B端产品和C端产品之间,是模糊的还是清晰的。

这个问题困扰了我很长时间,直到近期经历了两次考察活动之后,终于有了答案。

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一次是今年六月份刘春雄老师在西双版纳组织的新营销私享会。

另一次就是前两天我们和消时乐的团队一起组织的新啤酒游学活动。走进了泰山啤酒,以解密新营销,复盘七天原浆为主题的活动。

尤其是后面这一次,泰山原浆与消时乐这两个风格和打法迥异的品牌的直接碰撞,给了我很大的启发,我下面的论述也是围绕这两个案例来展开。

先来了解一下这两个品牌的相关背景:

泰山啤酒是一个拥有三十七历史的传统制造企业,但是这两年,它在互联网转型方面非常具有代表性。

当前泰山啤酒在全国有三百万的精准粉丝,这对于一个传统制造企业来说是相当了不起的,之所以能做到这一点,源于他们对互联网的高度敏感和对每一次发展红利的准确把握,你会发现他们在2011年就开通了官方微博,微信的使用在2015年就开始了,二维码也是在2016年率先使用。

正是因为擅长利用移动互联网的各个社交工具,并且紧紧的链接了几百万的粉丝,泰山原浆现在的一些地方已经能够实现对消费者的数据分析。

关于泰山原浆,我要讲的另外一点就是它的品类突破创新,通过下面这个表我们看的非常清楚,泰山原浆在最近两年之内,增长幅度是非常快的,主要集中在原浆品类。这个原浆的特点是什么呢?就是产品保质期非常短,只有七天。如果超过七天,这个产品就过期处理。而且它是面对消费者进行直营,消费者要一箱酒,必须能够送到消费者所在的那个地方去。所以需要具备强大的供应链,包括上游供应链和下游供应链。

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与泰山啤酒相比,消时乐要年轻的多,它是2016年底2017年初创立的一个品牌。消时乐在创立之时,就被赋予了新营销的基因,在一年半不到两年的时间,它的发展速度非常快,在饮料这个竞争激烈的行业里面,用新营销的方法,可以说是如入无人之境一样。

消时乐在2017年三月份,利用传播红利和互联网红利,在很短的时间内成功招商七百多家,后期又布局10万+的终端。它在微信交叉传播、定向传播,在渠道粉丝化的打造里面,利用专家赋能、模式组试错、教导团试对、传播中心内容、IP拉势能的方法,在饮料行业里面走出了自己的路。

02

这两个企业给我的印象非常深刻,所以在6月30号晚上组织的两支团队的内部沙龙上面,我就感觉这两个企业其实蛮有代表性的,一个是C端拉动,一个是B端驱动。他们的区别首先表现在传播策略上。

泰山原浆属于前者,它的传播基本是C2C之间的传播,强调意见领袖,在朋友圈包括微信群进行口碑传播,利用产品的粘性,进行意见领袖的培育和教育,之后通过这些意见领袖KOL等群体影响其他的消费者。

C端产品的传播有两大特点:一是要非常清晰的界定出自己的意见领袖,利用意见领袖的势能,利用产品的粘性,来拉动其他的消费者。

二是要非常注意内容。如果没有好的内容,对于C2C的传播可能有一些障碍。C2C的传播或者C2C之间的传播,强调的是影响力,而影响力的前提就是产品粘性和优质内容。

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消时乐的传播就不太一样,它属于典型的B2C逻辑,B2C之间的传播,强调的是传播的能量和交叉覆盖,无缝隙的定向传播。对内容的要求是其次的,关键是传播势能要够强,能够形成高压虹吸效应。当身边所有人都在谈论一个品牌的时候,这个品牌的势能就起来了,首推问题也解决了。

无论是泰山原浆的C端引爆,还是消时乐的B端驱动,他们之所以能够成功,我认为非常关键的一点,就是他们精准的抓住了互联网的特性,并且找到了适合自己的发展路径:消时乐是渠道粉丝化,泰山原浆是粉丝渠道化。

所谓渠道粉丝化,就是把渠道成员组织起来,形成自己的粉丝阵营,让渠道逐步转变为自己的粉丝,帮助自己传播,甚至销售;

所谓粉丝渠道化,我觉得他是一个C2B的过程,它的发起必须是从产品开始之后,然后通过产品和优质内容进行消费者的教育,形成品牌粘性,把消费者和潜在用户变为自己的粉丝和支持者,成为自己的义务推销员和传播者、销售者。

04

这两种发展路径是有很大区别的,B端产品和C端产品,它的逻辑和方法也是不一样的。

首先体现在发展速度上。

消时乐作为B端产品,它解决了渠道粉丝化这个问题之后,业绩和销量规模增长还是非常快的。而泰山原浆用了八年时间,才真正实现粉丝渠道化的操作,相对来说需要一个很长的试错期。

为什么需要这么长的试错期呢?有两点原因:他要打造有粘性的C端产品,这背后的供应链改造的事项非常的重。包括上游就是生产端的供应链和下游渠道端的供应链。

其次体现在适用边界上。

我们觉得关于B和C之间的界限问题,可能是这样的:B端产品是服务于大众,并且在传统渠道能够进行销售的。C端产品往往是满足于小众,在普通的渠道里单独成活的概率非常小。

C端产品往往是高价值、高品质的产品,需要渠道的利润相对较高,对于C端的粘性要求非常高。C端产品往往要走在B端产品的反方向,C端产品的关键点也往往是B端产品的短板。

所以我们会看到,无论是B端产品C端化还是C端产品B端化,都不能简单切入。

比如C端产品在解决消费者的问题之后,在进入B端的过程中,它会遇到很多的问题:

第一,C端产品在选择区域市场的时候,它往往是从一二线或高端城市切入。

第二,它的渠道利润,包括他的经销商的利润,相对比B端产品要高。

C端产品在小众渠道的时候,有它自身的存活特点,但是进入B端后,尤其是进入传统渠道以后,它的生存逻辑或者市场管理的方法,其实是很大不同的。

所以,在这个过程中,如果不能及时的转型,单纯的还是用C端产品的思维来管理B端产品,我觉得是有一些问题的。

当然B端产品要走向C端也同样会遇到很多问题。B端产品强调首推,在走向C端产品的时候,也是需要考虑一下C端产品的属性和特点的。

05

关于这两种发展路径的特性,我总结了三句话:

第一句是“C端是头部, B端是腰部”。

第二句是“C端开花,B端结果”。

第三句话是“B端是放大器和稳定器”。

B与C之间其实是相辅相成的关系,尤其是互联网时代,更需要多种打法,单纯的C端和单纯的B端,现在看都有问题。

比如单纯的C端,它是一个基于C2C之间的传播和销售,它的稳定性非常的差,很容易形成一些野草型的品牌,即很快的生长,也会很快的灭亡。

B端是一个天然的组织。这种组织的存在,给产品、尤其是C端产品,能够提供稳定的销量或者稳定的传播。

我们今天是以消时乐和泰山原浆这两个企业来分别代表B端和C端做案例分享的,但这并不意味着他们就是单纯的B端或C端,而是你中有我,我中有你的状态。B端产品和C端产品,包括B端组织和C端组织,我觉得都不是孰优孰劣的问题,单纯的B端产品和单纯的C端产品,都会有一些局限性。

研讨会期间,有人问了我这样一个问题:可不可以模仿、复制一个消时乐,一个泰山原浆?我觉得从理论上说复制不难。但是背后的逻辑,尤其是背后的供应链的改造,是个很大的壁垒,它不是简单的模仿就可以的。首先是设备层面的供应链,其次是基于渠道和团队的下游供应链。这两端供应链的改造,难度还是非常大的,不同的产品,它的供应链的选择方向也是不一样的。

齐白石说,学我者生,似我者死。不能简单模仿,而要清楚模仿的最终目的是什么,只有抱着清晰的目的去模仿,才能找到适合自己的发展路径。

 

8月22-24日,以“寻找增长新引擎”为主题的2018中国快消品数字化创新大会将在上海召开,大会将为品牌商、经销商、零售企业、营销机构架起一道桥梁,帮助快消厂商获取最新的信息,了解最佳的应用实践,掌握更多的转型实战技能。

在22日下午,消时乐总经理李学锋、著名营销专家方刚、新营销体系创始人刘春雄、江小白创始人陶石泉,著名营销专家张学军、著名社群营销专家牛恩坤等将汇聚一堂,以解构新营销为主题,共话互联网时代下,品牌商营销新玩法。

 

 

——文章来源:Fanctory粉丝工场

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