消时乐总经理米欣欣先生

刘春雄:KPI是背锅侠

2019-07-01 09:09:51

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◎ 文|刘春雄 

01

讲KPI的不少,讲营销KPI的不多。营销KPI有其特殊性。

KPI是现代管理集大成的成果,只要是多层次、高度分工的作业体系,只有通过KPI才能方便检验个体的成果。包产到户式的“包干制”、“提成制”不需要KPI,但是做不大。

然而,每隔一段时间,一个大企业垮了,战略和KPI就是两个“罪人”。从大的方面讲,要把战略拉出来批一顿;从小的方面讲,要把KPI拉出来说一顿。

这可以是一个批判垮掉大企业的公式。谁垮了,就可以套在谁身上。

其实,KPI是背锅侠。

企业顺境的时候,KPI是助推器。怎么做怎么顺,势能起来了是长板效应。

企业逆境的时候,KPI是罪魁祸首。越做越不顺,没有了势能,短板效应起作用。

02

在营销领域,KPI建立在两大前提之下:一是结果分解,比如销量;二是流程分解,比如工作过程。最后,抓住关键过程,形成KPI(关键绩效指标,Key Performance Indicator)。

在实际动作中,有的偏重结果指标,有的偏重过程指标。不论偏重过程或结果,但一定基于下列逻辑:完成了过程,自然形成结果。

偏重结果,很容易形成销量透支,或者拔苗助长。在营销中,短期内做到这一点太容易了。稍有经验的销售人员驾轻就熟。此文不谈这个话题,不值得。

KPI在营销领域的应用,关键是与营销逻辑的结合。营销领域的KPI有两大特点:一是可以先有结果,后有过程,比如政策压货就可能如此。所以,以结果判断过程可能就有问题;二是从过程到结果有“时间滞后”,同时过程积累没有从量变达到质变,效果很难出来。

03

营销领域的KPI怎么做?现在已经有相当一部分企业,不再考核销量(结果),专注考核过程。但是,很多企业也遇到问题:过程完美,就是没销量。这个问题,排除刻意而为因素,主要是因为KPI的还原性不够。

这篇文章的关键词,就是KPI的还原性。

甚至还有的一线员工认为,过程与结果是冲突的,做过程耽误的做销量。也是因为KPI考核过程的还原性不够。

营销领域做好KPI,一定要与营销逻辑完美结合。通常情况下,做不好的主要原因是:

一是KPI的还原性不够。从过程讲,KPI是流程分解后的还原,但做好KPI后可能无法还原,形成有过程无结果的怪现象。

二是还原周期太长,短期内无法看到结果,从而形成对过程的怀疑。因为从过程到结果,一定有一个“时间滞后”。

三是从过程还原结果的“最小作业单元”,作业单元涉及的人越多,还原难度越大。

这三个问题,是落实KPI的三方面:闭环作业系统、最小作业周期、最小作业单元。

四是势能不够,KPI做得好,但无法达到量变到质变的临界点。所以,不能仅仅把KPI视为个体工作。

04

先谈KPI的还原性问题。

小学时做过一件事,印象很深,至今常想起。我把家里一个闹钟拆了。拆之前,仔细看了结构。但是,拆开之后再组装,却多出几个零件,死活不知道多在哪里。

自然,经过拆解再组装的闹钟,再也没走过。好在家里没注意这事,否则,是要打的。

销售的KPI,道理就如同闹钟拆解再组装。拆开是分解,组装是还原。

企业所有的营销工作是一个系统(闹钟),为了考核和管理的需要,拆分成各项单项工作(零件)。然而,这些单项工作却可能再也无法还原成一个系统(闹钟)了。

每项KPI都做得好,销量却没有实现。因为KPI分解的结果,人们看到的是一项一项单项指标,不一定能理解指标之间的逻辑关系。因此,要能够让KPI有还原性,我提出一个闭环作业系统。

闭环作业系统,不仅有KPI指标,还有指标之间的逻辑关系、节奏、临界点等,从而形成一个闭环。把一个闭环作业系统做完了,要能够还原成结果。

闭环作业系统,要符合营销逻辑,还要经过实践检验,不是坐在家里搞分解。

当然,闭环作业系统也是可以变化的。比如,做新市场时,可以是一套KPI;成熟市场做增量,就应该是另一套KPI。因为新市场和成熟市场的营销逻辑不同。但是,企业习惯于消足适履,一套系统硬套。

05

第二个概念是最小作业周期,从KPI工作到形成销售的最短周期。

从过程到结果有一个“时间滞后”,这个时间滞后期是“空窗期”。空窗期,短则几天,多则数月甚至数年。空窗期间,工作做了,但还没有销量,心里就会怀疑:到底做得对不对?一旦怀疑,工作就有可能变形。

从过程到结果,会形成反馈。越快出结果,反馈强化就越快。

绿业元在农资行业是神级的企业。业务员平均每人每年召开200场现场会。除了休息时间外,基本上是3天2场会。

开会只是运销形式。尽管绿业元没有KPI体系,但员工都知道,他们的闭环作业系统只有三个动作:试验(示范、测产)→传播→会议动销。

单个市场来看,示范、测产、传播动员、会议动销,周期很长。但是,他们是交叉进行的。平均3天2场会,每个单元的平均作业周期并不长。

相比较而言,李渡的沉浸式体验的周期就比较长。很多人担心,李渡业务员不考核销量,汤司令是怎么顶得住的。

这里面有一个诀窍,汤司令在做沉浸式体验之前,率先完成了一轮“封坛”活动,“封坛”活动成功的底气足以支持汤司令在较长时间内顶住销量的压力。

统一中控的刘新华曾说,只要作业流程得当,两个月时间一定能完成从结果导向到过程导向考核的转变。对于快消品来说,最小作业周期一般不会超过两个月。

因为考核通常以月为单位,这也是薪酬的发放周期。如果把最短作业周期控制在一个月之内形成作业闭环,在一个薪酬计量周期内实现基础工作与最终业绩的一致性,这是最佳的了。

如果无法控制最短作业周期在一个月之内,也要尽量控制在3个月(一个季度)之内。否则,以基层人员的判断周期,他们可能就不考虑基础工作与销量的一致性了。

06

第三个问题,说一下最小作业单元。即多少人形成一个闭环作业系统。

家庭承包为什么比人民公社有效?因为家庭是一个比较小的作业单元,仅仅次于个人。我称之为最小经营单元。

现代社会有严格的分工,系统分解后,甲做基础工作,乙收获销量。如同甲春播,乙做秋收。甲的基础工作落实到乙的销量,那么,甲做基础工作的热情就会大打折扣。

中国虽然进入了工业社会,但农业思维仍然扎根很深。工厂的分工,有严格的现场管理。销售工作却很难做到现场管理,或者说现场管理的成本很高。于是,基于分工的基础工作,如果不能在更小的作业单元形成闭环,那么,就需要非常强大的现场管理能力。

在最小的作业单元形成闭环,一个人是最小的作业单元,人越多,分解后还原的难道越大。

营销的最小作业单元,无论考核什么KPI,无外乎完成“认知、交易、关系”三个环节。过去,认知是市场部的事,交易和关系是销售部的事,整个公司是一个最小作业单元。

现在,有的企业把销售部升级为营销部,业务员是“空军陆战队”,空军陆战队有独立完成认知、交易、关系的能力,自然形成了最小作业单元。

空军陆战队,无论多少人组合,1个人,2个组,3人团,都可以是最小作业单元。

最小作业单元,KPI的还原全部在一个小单元内完成,扯皮的事少了。

07

最后一个问题是势能,达到临界点了才形成势能。

道生一,一生二,二生三,三生无限。“道生一”,这是从0到1;“一生二,二生三”,这是量变;“三生无限”,这是质变。

达到临界点之前,高投入,低产出。达到临界点之时,99度加1度就是质变。

达到临界点就是质变,质变形成势能。有势能加持,怎么做怎么顺。

营销领域的KPI,不同于其他领域,势能很重要。所以,KPI指标,并不只是计量的数字,而是有价值感的数字。

最小作业周期,只要最短时间内形成闭环。临界点则是最短时间内形成势能。这是KPI指标本身不包含的。

营销领域的KPI,难度、复杂度远非其它领域可比。

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